自考资讯
考试服务
自考专业
报考指南
成绩查询
教材大纲
复习指导
历年试题
成绩查询
报考指南
资料专区
主考院校
考务考籍
成人高考
工商管理
麦肯锡专栏：通向市场新道路
共同寻找机会、依靠技术和自上而下的决策、按照角色招贤纳士，有助于企业抢在竞争对手之前抓住新的机会。
当今市场的发展日新月异，营销人员要想把握住市场变化的脉搏并非易事。重新细分市场、打造强劲品牌、招聘营销经理团队等传统策略仍然是必要的，但如果运用不及时，营销人员会发现被竞争对手占了先，因为目前在许多成长迅猛的企业中，为了更好地捕获商机，截然不同的公司组织架构模式正应运而生。我们可以把这类企业叫做“风险营销组织”（VMO），因为与风险投资商一样，他们很善于发现新的机会，从而相应地配置最好的资源，同时不断减少亏损。
这些组织相信，要不断超越市场，不仅需要设计流动式的组织架构，而且必须保证严格无误的管理和决策流程。结果显示，他们的收入增长速度平均起来相当于同业竞争水平的1.5倍（见右图表），不管是老牌企业还是新锐公司，都凭借着这一策略赢得了更多的市场商机。
梦之队理念
传统的营销人员在考虑营销组织时（即不同的产品、渠道和客户群），总是以特定的职能为中心，例如品牌管理、细分客户群管理和市场调研。在这些按职能划分的部门中，发挥关键作用的是经理，他们产生创意并在市场付诸实施。
但是，传统的方式无法保持充分的流动性，以跟上市场演进的步伐。市场发展的重点发生变化时，传统营销人员采取的往往是“打破了重来”的做法，既占用了最高管理层的宝贵时间、又扰乱了一线的工作，而往往得不到所期望的结果。据调查，65%的被访者认为在大多数情况下，企业在重组过程中所经历的复杂而混乱的变革对于改善业绩并无多大帮助。
新型的营销团体则认为，正式的结构并不能在千变万化的市场环境中驱动价值的提高。要想使组织结构跟上市场变化的步伐，这些团体不能依靠定期的重组，而是不断的更新变化。风险营销组织（VMO）在核心产品、细分客户群和销售渠道方面都配有专门的经理，但是经理的人数、职责范围以及汇报对象都是随着外界机会的变化而不断变化的。
以Dell电脑为例，根据公司的激励体制，营销经理如果能成功地发现并抓住众多的市场商机，同时又能将开发出来的部分业务转给其他经理，就能获得奖励。部门的分工越来越细，损益责任由越来越多的经理分摊，这种做法有利于鼓励经理们尽可能快地将客户的需求转化成产品和服务。
First USA的信用卡部门也是一个在过去几年中依靠新方法实现强劲增长的例子。这个部门内部很少有固定刻板的上下级关系。设立新的职位可以高于也可以低于前任或者平级。新人工作伊始，一般都是被安置在共享资源库，而这个资源库也在不断调整中。
尽管First USA在被Bank One收购之后，一直存在着种种业绩问题，但是其信用卡发行业务在过去的大幅增长主要还是归功于风险营销组织（VMO）这一新的手段。在不影响日常工作的条件下，First USA随着日常的业务流不断对组织结构做出调整。一旦发现值得开发的新机会，公司就立即决定需要哪些专业技能，继而组建一支适当的“梦之队”。 First USA还保留了一批具有专业技能、可随时用于新的卡类业务的开发与推广的经理人队伍，作为合格领导人选的快速而有效的来源。组建“梦之队”意味着内部的人才调岗，也可以是从合作单位挖人，或是面向社会招聘。
我们不妨将First USA的风险营销组织与标准的金融营销组织做一个比较。某传统的信用卡发行商将所有的营销资源倾注在一个单一的部门内，按照不同的职能划分为不同单元。但是公司并没有不断地调整并发展这些单元，而是每隔两年再重新搭建一个适用于下一业务周期的新架构。抓住新机会的任务全都落在现有的职能小组身上。这一传统的营销组织拥有强大的品牌和高超的技能，使用很多种营销渠道，对市场的细分颇有成效，直销队伍的运作也十分有力。相比之下，First USA的起步规模偏小，但是在过去3年中新发行的信用卡数量相当于这家传统企业的5倍之多。
星巴克是另一家具有VMO风范的企业。面对新的商机，星巴克从直接关系到成败与否的职能营销领域调集人才，全职地领导一个团队。如果某个员工想出了好创意，又具备适当的资历，就有可能被委以重任。若是团队急需某种专门的技能，在内部又解决不了，星巴克的办法就是向外撒网。在确定“未来之店”项目的负责人时，星巴克不远千里地从Universal Studios请来零售经验丰富的高级管理人员，而打出“午餐服务新概念”业务时，则挖来了Host Marriott Service的一名经理来负责。
在First USA和星巴克的团队成功推出了新的产品和服务之后，有的成员留下来继续经营并维持这些产品和服务，有的则根据新的机会参与新的开发小组，还有的则重新回到原来的部门经理岗位上。不管怎样，在一个小组做得成功与否决定了是否能在下一个项目得以提升或担当更重要的领导角色。
这一团队工作的模式在风险营销人员与外部伙伴合作时用得也颇为普遍。比如，正当星巴克计划推出新品种冰淇淋时，管理层突然发现，公司内部缺乏包装和渠道管理技能，不足以迅速采取行动。出于这一考虑，星巴克决定与“Dreyer's超级冰淇淋”联手。星巴克认识到新业务所需要的特定营销技能，本着“梦之队”的理念，从外部获得了这些技能。结果，仅用了一半的时间，新品冰淇淋就投放市场了。而且在推出后4个月之内，一举成为最畅销的咖啡冰淇淋品牌。
严格纪律规程
提到流动性，管理人员总是把它与混乱联系在一起，因此往往会避如蛇蝎。实际上，若是在适当的场合运用一定的纪律与规则，流动性是能够很好把握的。尤其是“风险营销组织”（VMO）对于每项任务都有明确的授权，也就是为营销人员的成绩列出明确的期望值。这些组织在业绩跟踪、营销投资和营销收益方面都有着严格的纪律规程，而免去了对营销人员工作有限制性的岗位描述。
为了强化业绩指标的严格性，风险营销人员采用内部开发的程序管理软件，规定明确的财务指标和切实实现市场新机会的时间限制。负责每一个机会开发的经理人员都清楚地了解自己应该完成什么，应该什么时候完成，并充分相信业绩出色就能获得足够的回报。
VMO要什么样的人？
当然，要获得好的收效，运用某种方法是远远不够的，还需要付诸行动。高效的风险营销组织（VMO）在日常的实施方面遵循三大重要原则。为了尽可能吸收好的创意，他们鼓励每个员工都积极寻找市场机会，将先进的技术与最高管理层的决策相结合，确定应优先开发的机会并迅速调配所需的资源。此外，为了做到更加灵活，他们不是根据职位，而是根据角色和作用来招聘人员的。
1 识别机会
为能不断地获得新的商业机会，企业必须保证有源源不断的新创意和新思路。而企业的风险市场营销者也结合文化灌输、反馈机制以及鲜明的财务及职业发展激励等手段促使企业每一名成员都负起寻找新机遇的责任，而不简单地将其归于一小群新业务开发人员身上。
例如，Trilogy软件公司营销副总裁就谈到，该公司的使命即为“使每一名员工100%地寻找并捕获最大的新市场机遇”。他们不是将识别新机遇的任务交给新业务开发部门，而是使所有的营销人员，更广义地说，每名员工都承担起这样的责任。比如，在一次新员工的培训活动中，一名新人想出了一个新创意，针对新客户群捆绑产品使企业的核心服务领域得到扩展。在培训结束时，他没有被分到原定部门，而是加入了新成立的工作小组进一步探讨该业务机会。时至今日，该机会所创造的业务已经占该公司业务总量的30%了。
星巴克利用强大的文化激励机制推动员工寻找新的商业机会。所有公司员工都被称为“合作者”，体现了赋予员工的重大责任，这在规模达数十亿美元营业额的企业中是很难得的。任何人有了新创意，填一张表，交给最高管理层，就会得到相应的回馈。
以星巴克的一种名叫Frappuccino的冷咖啡饮料的发展史来说，1994年5月一名一线管理人员产生了这个创意，不久由5名高层管理人员组成的高层管理小组就将其作为重点开发。一个月后的1994年6、7月间，该小组制定了营销、包装及渠道计划，8月与百事公司的合资企业即已就位。产生该创意的那名管理人员被委派领导试点工作，试点后的第一轮推广工作始于1994年10月，次年5月，产品即在全国推出，推出第一年的销售即占全公司销售额的11%。
2 速度与协调
将层出不穷的创意转化成产生价值的各种产品与服务绝非易事。存在三种误区，使很多企业浪费了宝贵的时间。他们给每个职能部门（例如产品管理部）一批创意去评估，而这些部门的领导又必须为创意所需的资金而相互竞争。他们建立起复杂的“门槛”流程，在新创意最终推出之前，往往需要经过数十个繁琐的步骤。他们还要求在真正行动之前所有主要领导人都达成共识。而与此形成鲜明对照的是，全新风格的企业组织在一切可能的地方使用新技术来实现自动决策，存在意见分歧的时候则用雷厉风行、中央集权的高层决策定下调子。
Trilogy软件公司开发出一种处理客户过去营销数据的软件帮助客户进行决策，该软件可以帮助用户根据各种不同客户与产品组合，预测哪种营销工具最为有效，并且测算出采用每一种工具可能产生的财务结果。以前需要数周的市场研究工作现在只需要几个小时的自动化测试即可完成。
在技术工具无法帮助决定行动方案时，风险营销家们采用由三至四名高层管理人员组成决策小组（通常包括首席执行官本人）的方式果敢地自上而下作出决策、分配资源。决策小组可能每月花两天时间来确定哪些是应该优先付诸实施的机遇。
星巴克在高层有一个指导委员会，每两周碰一次面，按照两个标准来给新的机会打分：对公司收入增长的贡献以及对其零售网点的影响。指导委员会使用一页的模板对每一个想法做出评估，并委任一名全职的流程经理来负责保证所包含信息的连贯性。星巴克将每个潜在创意的最低年度收入指标设定为400万美元，并根据对其零售店的影响相应地提高或降低这个数额。Home Depot店中，许多业务决策是由首席执行官Arthur M.Blank没有经过组织结构内部达成共识就单方面作出的，但依据的是由统一的市场研究小组收集的可靠事实。迅速决策并不意味着鲁莽决策。
每个公司的方式都是简单、透明、快速和严密的，其流程保证每个人只要想出创意，就能获得开发创意的自由和资源支持。若是想法被否决，也会被告知否决的原因所在。
3 按照角色招贤纳士
大部分传统的营销人员是根据某个被界定为“长期”的职务而招聘新人的，这种做法缺乏的是灵活性，不足以跟上市场变化的步伐。
例如，某家电信公司专门成立了一个小组来管理各个细分客户群，并聘请了行业专家来担当关键客户群的管理职务（比如，请来当地银行的销售经理负责银行客户；请来零售推销专家负责零售客户群等等）。这些专家的技能实际上是侧重在报告具体行业的发展动态，而非预测客户群需求的变化。
随着市场的变化和发展，企业很快就认识到，如果把客户细分的方法建立在产品需求的基础之上，会比建立在行业基础上产生更大的价值。而且，以行业为中心的经理们不具备充分的营销技能来寻找并发展行业以外的市场机会。正当主管营销的副总忙于替换细分客户群的经理时，那些从产品需求出发设计客户细分的竞争对手正好抓住这个时机抢占了市场份额。
相比之下，新型的营销组织不是按照职位，而是按照如下两种宽泛的角色中的一种来招聘营销人员的：整合家和专家。整合家指的是那些具备广泛的技能、自始至终地负责协调产品和服务交付市场事宜的一批人才；专家则是指拥有专门技能、侧重面更窄的人员，其作用是能够在某个机会发展小组需要的时候及时地提供特定的知识和专长。
招聘具备适当营销技能的人才是至关重要的，但还远远不够：诸如星巴克和Trilogy软件这样的企业，也都在涉猎具有创业精神的人才，能够在千变万化的市场环境中立于不败之地。为了保证找到正确的人选，这些企业都把招聘作为一个部门的职责，而非某个员工的职责。
将商机排队
上述三大原则：共同寻找机会、依靠技术和自上而下的决策、按照角色招贤纳士，有助于企业抢在竞争对手之前抓住新的机会。一个营销组织，不论身处什么行业、企业是什么规模，还是其原先的竞争地位如何，只要运用这三大原则，都成功地领先于那些未使用同样方法的对手。
如果您认为，新的方法适用于您的企业，关键一步是首先要了解您的组织与风险营销组织（VMO）之间所存在的差别。即便差距很大，改变的机会也是有的。重要的一点是，不能一下子就在企业范围内大举重组，而应该先从几个重点市场机会入手，然后再逐步推广新的方法。
按照先后次序将手中的商机排个队。大多数企业的眼前有着大把的机会，就是没有办法来理出头绪。一个好办法是召开高层工作会议，分6个月、1年和3年这三个时间段对所有机会进行评估。由一人——通常是首席执行官或营销主管——负责迅速地确定机会重点。
在每个时间段选择两到三个好机会着力尝试，并在不考虑现有资源和预算限制的情况下，确定所要求的关键技能（以及“梦之队”）。然后，启动一至两个配备适当技能组合、有侧重的风险营销小组，责成他们直接向首席执行官或营销总监汇报，从而免除了传统企业流程所造成的种种瓶颈。经过试点项目，就可了解如何根据特定的营销技能与角色来协助整个企业驱动价值。
与此同时，要为营销人员设计激励机制，鼓励他们去寻找并开拓新的市场机遇。尽管无需彻底改变现有的激励机制就能够做到这一点，大部分企业还是发现，某些激励手段尤其有效。比如说，3M这个知名的风险营销组织中，员工可以花三分之一的时间开展自己选择的新项目，还能获得部门预算之外的拨款。为了赢得新项目的投资，经理必须保证至少有30%的销售额源自于过去4年内所产生的创意。
一旦试点小组初见成效，就可以将风险营销方法推广到公司的标准运作程序中去。成为风险营销家并非轻而易举，而是要求最高管理层不懈的关注和严密的纪律约束，这与其他重大变革是一样的。
* Nora A.Aufreiter是麦肯锡多伦多分公司董事；Teri L.Lawver是麦肯锡亚特兰大分公司咨询顾问；Candace D.Lun是麦肯锡波士顿分公司咨询顾问。
本文经麦肯锡公司授权。
作者：Nora A.Aufreiter Teri L.Lawver Candace D.Lun* 王 琰 翻译来源：《麦肯锡高层管理论丛》（中文版）2002年第一期
当今市场的发展日新月异，营销人员要想把握住市场变化的脉搏并非易事。重新细分市场、打造强劲品牌、招聘营销经理团队等传统策略仍然是必要的，但如果运用不及时，营销人员会发现被竞争对手占了先，因为目前在许多成长迅猛的企业中，为了更好地捕获商机，截然不同的公司组织架构模式正应运而生。我们可以把这类企业叫做“风险营销组织”（VMO），因为与风险投资商一样，他们很善于发现新的机会，从而相应地配置最好的资源，同时不断减少亏损。
这些组织相信，要不断超越市场，不仅需要设计流动式的组织架构，而且必须保证严格无误的管理和决策流程。结果显示，他们的收入增长速度平均起来相当于同业竞争水平的1.5倍（见右图表），不管是老牌企业还是新锐公司，都凭借着这一策略赢得了更多的市场商机。
梦之队理念
传统的营销人员在考虑营销组织时（即不同的产品、渠道和客户群），总是以特定的职能为中心，例如品牌管理、细分客户群管理和市场调研。在这些按职能划分的部门中，发挥关键作用的是经理，他们产生创意并在市场付诸实施。
但是，传统的方式无法保持充分的流动性，以跟上市场演进的步伐。市场发展的重点发生变化时，传统营销人员采取的往往是“打破了重来”的做法，既占用了最高管理层的宝贵时间、又扰乱了一线的工作，而往往得不到所期望的结果。据调查，65%的被访者认为在大多数情况下，企业在重组过程中所经历的复杂而混乱的变革对于改善业绩并无多大帮助。
新型的营销团体则认为，正式的结构并不能在千变万化的市场环境中驱动价值的提高。要想使组织结构跟上市场变化的步伐，这些团体不能依靠定期的重组，而是不断的更新变化。风险营销组织（VMO）在核心产品、细分客户群和销售渠道方面都配有专门的经理，但是经理的人数、职责范围以及汇报对象都是随着外界机会的变化而不断变化的。
以Dell电脑为例，根据公司的激励体制，营销经理如果能成功地发现并抓住众多的市场商机，同时又能将开发出来的部分业务转给其他经理，就能获得奖励。部门的分工越来越细，损益责任由越来越多的经理分摊，这种做法有利于鼓励经理们尽可能快地将客户的需求转化成产品和服务。
First USA的信用卡部门也是一个在过去几年中依靠新方法实现强劲增长的例子。这个部门内部很少有固定刻板的上下级关系。设立新的职位可以高于也可以低于前任或者平级。新人工作伊始，一般都是被安置在共享资源库，而这个资源库也在不断调整中。
尽管First USA在被Bank One收购之后，一直存在着种种业绩问题，但是其信用卡发行业务在过去的大幅增长主要还是归功于风险营销组织（VMO）这一新的手段。在不影响日常工作的条件下，First USA随着日常的业务流不断对组织结构做出调整。一旦发现值得开发的新机会，公司就立即决定需要哪些专业技能，继而组建一支适当的“梦之队”。 First USA还保留了一批具有专业技能、可随时用于新的卡类业务的开发与推广的经理人队伍，作为合格领导人选的快速而有效的来源。组建“梦之队”意味着内部的人才调岗，也可以是从合作单位挖人，或是面向社会招聘。
我们不妨将First USA的风险营销组织与标准的金融营销组织做一个比较。某传统的信用卡发行商将所有的营销资源倾注在一个单一的部门内，按照不同的职能划分为不同单元。但是公司并没有不断地调整并发展这些单元，而是每隔两年再重新搭建一个适用于下一业务周期的新架构。抓住新机会的任务全都落在现有的职能小组身上。这一传统的营销组织拥有强大的品牌和高超的技能，使用很多种营销渠道，对市场的细分颇有成效，直销队伍的运作也十分有力。相比之下，First USA的起步规模偏小，但是在过去3年中新发行的信用卡数量相当于这家传统企业的5倍之多。
星巴克是另一家具有VMO风范的企业。面对新的商机，星巴克从直接关系到成败与否的职能营销领域调集人才，全职地领导一个团队。如果某个员工想出了好创意，又具备适当的资历，就有可能被委以重任。若是团队急需某种专门的技能，在内部又解决不了，星巴克的办法就是向外撒网。在确定“未来之店”项目的负责人时，星巴克不远千里地从Universal Studios请来零售经验丰富的高级管理人员，而打出“午餐服务新概念”业务时，则挖来了Host Marriott Service的一名经理来负责。
在First USA和星巴克的团队成功推出了新的产品和服务之后，有的成员留下来继续经营并维持这些产品和服务，有的则根据新的机会参与新的开发小组，还有的则重新回到原来的部门经理岗位上。不管怎样，在一个小组做得成功与否决定了是否能在下一个项目得以提升或担当更重要的领导角色。
这一团队工作的模式在风险营销人员与外部伙伴合作时用得也颇为普遍。比如，正当星巴克计划推出新品种冰淇淋时，管理层突然发现，公司内部缺乏包装和渠道管理技能，不足以迅速采取行动。出于这一考虑，星巴克决定与“Dreyer's超级冰淇淋”联手。星巴克认识到新业务所需要的特定营销技能，本着“梦之队”的理念，从外部获得了这些技能。结果，仅用了一半的时间，新品冰淇淋就投放市场了。而且在推出后4个月之内，一举成为最畅销的咖啡冰淇淋品牌。
严格纪律规程
提到流动性，管理人员总是把它与混乱联系在一起，因此往往会避如蛇蝎。实际上，若是在适当的场合运用一定的纪律与规则，流动性是能够很好把握的。尤其是“风险营销组织”（VMO）对于每项任务都有明确的授权，也就是为营销人员的成绩列出明确的期望值。这些组织在业绩跟踪、营销投资和营销收益方面都有着严格的纪律规程，而免去了对营销人员工作有限制性的岗位描述。
为了强化业绩指标的严格性，风险营销人员采用内部开发的程序管理软件，规定明确的财务指标和切实实现市场新机会的时间限制。负责每一个机会开发的经理人员都清楚地了解自己应该完成什么，应该什么时候完成，并充分相信业绩出色就能获得足够的回报。
VMO要什么样的人？
当然，要获得好的收效，运用某种方法是远远不够的，还需要付诸行动。高效的风险营销组织（VMO）在日常的实施方面遵循三大重要原则。为了尽可能吸收好的创意，他们鼓励每个员工都积极寻找市场机会，将先进的技术与最高管理层的决策相结合，确定应优先开发的机会并迅速调配所需的资源。此外，为了做到更加灵活，他们不是根据职位，而是根据角色和作用来招聘人员的。
1 识别机会
为能不断地获得新的商业机会，企业必须保证有源源不断的新创意和新思路。而企业的风险市场营销者也结合文化灌输、反馈机制以及鲜明的财务及职业发展激励等手段促使企业每一名成员都负起寻找新机遇的责任，而不简单地将其归于一小群新业务开发人员身上。
例如，Trilogy软件公司营销副总裁就谈到，该公司的使命即为“使每一名员工100%地寻找并捕获最大的新市场机遇”。他们不是将识别新机遇的任务交给新业务开发部门，而是使所有的营销人员，更广义地说，每名员工都承担起这样的责任。比如，在一次新员工的培训活动中，一名新人想出了一个新创意，针对新客户群捆绑产品使企业的核心服务领域得到扩展。在培训结束时，他没有被分到原定部门，而是加入了新成立的工作小组进一步探讨该业务机会。时至今日，该机会所创造的业务已经占该公司业务总量的30%了。
星巴克利用强大的文化激励机制推动员工寻找新的商业机会。所有公司员工都被称为“合作者”，体现了赋予员工的重大责任，这在规模达数十亿美元营业额的企业中是很难得的。任何人有了新创意，填一张表，交给最高管理层，就会得到相应的回馈。
以星巴克的一种名叫Frappuccino的冷咖啡饮料的发展史来说，1994年5月一名一线管理人员产生了这个创意，不久由5名高层管理人员组成的高层管理小组就将其作为重点开发。一个月后的1994年6、7月间，该小组制定了营销、包装及渠道计划，8月与百事公司的合资企业即已就位。产生该创意的那名管理人员被委派领导试点工作，试点后的第一轮推广工作始于1994年10月，次年5月，产品即在全国推出，推出第一年的销售即占全公司销售额的11%。
2 速度与协调
将层出不穷的创意转化成产生价值的各种产品与服务绝非易事。存在三种误区，使很多企业浪费了宝贵的时间。他们给每个职能部门（例如产品管理部）一批创意去评估，而这些部门的领导又必须为创意所需的资金而相互竞争。他们建立起复杂的“门槛”流程，在新创意最终推出之前，往往需要经过数十个繁琐的步骤。他们还要求在真正行动之前所有主要领导人都达成共识。而与此形成鲜明对照的是，全新风格的企业组织在一切可能的地方使用新技术来实现自动决策，存在意见分歧的时候则用雷厉风行、中央集权的高层决策定下调子。
Trilogy软件公司开发出一种处理客户过去营销数据的软件帮助客户进行决策，该软件可以帮助用户根据各种不同客户与产品组合，预测哪种营销工具最为有效，并且测算出采用每一种工具可能产生的财务结果。以前需要数周的市场研究工作现在只需要几个小时的自动化测试即可完成。
在技术工具无法帮助决定行动方案时，风险营销家们采用由三至四名高层管理人员组成决策小组（通常包括首席执行官本人）的方式果敢地自上而下作出决策、分配资源。决策小组可能每月花两天时间来确定哪些是应该优先付诸实施的机遇。
星巴克在高层有一个指导委员会，每两周碰一次面，按照两个标准来给新的机会打分：对公司收入增长的贡献以及对其零售网点的影响。指导委员会使用一页的模板对每一个想法做出评估，并委任一名全职的流程经理来负责保证所包含信息的连贯性。星巴克将每个潜在创意的最低年度收入指标设定为400万美元，并根据对其零售店的影响相应地提高或降低这个数额。Home Depot店中，许多业务决策是由首席执行官Arthur M.Blank没有经过组织结构内部达成共识就单方面作出的，但依据的是由统一的市场研究小组收集的可靠事实。迅速决策并不意味着鲁莽决策。
每个公司的方式都是简单、透明、快速和严密的，其流程保证每个人只要想出创意，就能获得开发创意的自由和资源支持。若是想法被否决，也会被告知否决的原因所在。
3 按照角色招贤纳士
大部分传统的营销人员是根据某个被界定为“长期”的职务而招聘新人的，这种做法缺乏的是灵活性，不足以跟上市场变化的步伐。
例如，某家电信公司专门成立了一个小组来管理各个细分客户群，并聘请了行业专家来担当关键客户群的管理职务（比如，请来当地银行的销售经理负责银行客户；请来零售推销专家负责零售客户群等等）。这些专家的技能实际上是侧重在报告具体行业的发展动态，而非预测客户群需求的变化。
随着市场的变化和发展，企业很快就认识到，如果把客户细分的方法建立在产品需求的基础之上，会比建立在行业基础上产生更大的价值。而且，以行业为中心的经理们不具备充分的营销技能来寻找并发展行业以外的市场机会。正当主管营销的副总忙于替换细分客户群的经理时，那些从产品需求出发设计客户细分的竞争对手正好抓住这个时机抢占了市场份额。
相比之下，新型的营销组织不是按照职位，而是按照如下两种宽泛的角色中的一种来招聘营销人员的：整合家和专家。整合家指的是那些具备广泛的技能、自始至终地负责协调产品和服务交付市场事宜的一批人才；专家则是指拥有专门技能、侧重面更窄的人员，其作用是能够在某个机会发展小组需要的时候及时地提供特定的知识和专长。
招聘具备适当营销技能的人才是至关重要的，但还远远不够：诸如星巴克和Trilogy软件这样的企业，也都在涉猎具有创业精神的人才，能够在千变万化的市场环境中立于不败之地。为了保证找到正确的人选，这些企业都把招聘作为一个部门的职责，而非某个员工的职责。
将商机排队
上述三大原则：共同寻找机会、依靠技术和自上而下的决策、按照角色招贤纳士，有助于企业抢在竞争对手之前抓住新的机会。一个营销组织，不论身处什么行业、企业是什么规模，还是其原先的竞争地位如何，只要运用这三大原则，都成功地领先于那些未使用同样方法的对手。
如果您认为，新的方法适用于您的企业，关键一步是首先要了解您的组织与风险营销组织（VMO）之间所存在的差别。即便差距很大，改变的机会也是有的。重要的一点是，不能一下子就在企业范围内大举重组，而应该先从几个重点市场机会入手，然后再逐步推广新的方法。
按照先后次序将手中的商机排个队。大多数企业的眼前有着大把的机会，就是没有办法来理出头绪。一个好办法是召开高层工作会议，分6个月、1年和3年这三个时间段对所有机会进行评估。由一人——通常是首席执行官或营销主管——负责迅速地确定机会重点。
在每个时间段选择两到三个好机会着力尝试，并在不考虑现有资源和预算限制的情况下，确定所要求的关键技能（以及“梦之队”）。然后，启动一至两个配备适当技能组合、有侧重的风险营销小组，责成他们直接向首席执行官或营销总监汇报，从而免除了传统企业流程所造成的种种瓶颈。经过试点项目，就可了解如何根据特定的营销技能与角色来协助整个企业驱动价值。
与此同时，要为营销人员设计激励机制，鼓励他们去寻找并开拓新的市场机遇。尽管无需彻底改变现有的激励机制就能够做到这一点，大部分企业还是发现，某些激励手段尤其有效。比如说，3M这个知名的风险营销组织中，员工可以花三分之一的时间开展自己选择的新项目，还能获得部门预算之外的拨款。为了赢得新项目的投资，经理必须保证至少有30%的销售额源自于过去4年内所产生的创意。
一旦试点小组初见成效，就可以将风险营销方法推广到公司的标准运作程序中去。成为风险营销家并非轻而易举，而是要求最高管理层不懈的关注和严密的纪律约束，这与其他重大变革是一样的。
* Nora A.Aufreiter是麦肯锡多伦多分公司董事；Teri L.Lawver是麦肯锡亚特兰大分公司咨询顾问；Candace D.Lun是麦肯锡波士顿分公司咨询顾问。
本文经麦肯锡公司授权。
作者：Nora A.Aufreiter Teri L.Lawver Candace D.Lun* 王 琰 翻译来源：《麦肯锡高层管理论丛》（中文版）2002年第一期
相关热词搜索：
