2.你新到一个单位做负责人，到了新单位以后发现单位内部分成两派，问你如何处理这个事情？

　　分析：首先请大家先关注题目中的的虚拟身份“新到一个单位做负责人”，这里有两个点我们需要分析：一是“新到一个单位”，这里我们需要知道的是新到一个单位，必定要经历一个由“不熟悉”到“熟悉”的过程。在这里，请先大家思考这样一个问题：当一个“新到单位”的人，发现了“单位内部分成两派”这样一个新的情况，请问是在“不熟悉”情况的前提下“马上”处理，还是等熟悉了情况之后再去处理呢？答案明显应该是后者。所以我们分析的第一个点可以给我们的其实是一个处理时机的把握问题。

　　第二个点是“负责人”这个身份，我们大家都知道“权力”和“责任”是相对应的，“权力”大，责任也就大。作为“负责人”，“权力”是很大的，那么解决“单位内部分成两派”这个问题，就应该是不可推卸的责任，而且最关键的一点就是“要一碗水端平”，处理矛盾时不可以偏向任何一边，遇到任何的“阻挠”都不可以“退”，这就是作为“负责人”与作为“普通工作人员”的不同，这是回答该题目的态度问题。同时，作为“负责人”来说，解决问题应该是“主动的”，同时也应该主要侧重于“统筹规划”。

　　至于如何具体解决“单位内部分成两派”的这个问题。在这里，认为关键在于找到其原因。对于“单位内部分成两派”的原因，从逻辑上看有以下几种可能：

　　一是地域因素。在实际的工作中，由于地域因素而产生“小团体”的例子比比皆是，这里头有很深的文化和习俗的差异。比如不同的省份、不同的地区往往生活习惯、意识形态上都有所不同，所以很容易就形成了“小团体”。“单位内部分成两派”实际上就是存在两个“小团体”。对于这个问题，我们的解决方式主要就是要消除这种地域因素。第一方面就是要从“工作语言”的统一着手。“家乡话”是坚决不允许在工作场合“说”的，工作期间要统一使用普通话。第二是从“工作安排”着手，同一科室或是同一处室的工作人员要尽量安排不同籍贯的工作人员，切不可出现某一部门全部同事都来自同一个地区的情况。第三是从“日常沟通交流”着手，要尽可能安排更多的“全单位的集体活动”，加强全单位同事间的私下交流。

　　二是利益因素。这是导致内部分帮结派的另一个重要的原因。这个方面的根源来源于两方面：一是旧的“官场思维”，认为必须要有“后台”，要有人“撑腰”，才能在单位立足。这方面的因素需要通过多种宣传教育的手段，逐步地扭转这种旧思维。二是传统人事制度存在着一定缺陷，如果一个单位出现“内部分成两派”这样一个现象，很可能就是在人事制度出现了问题，“加入了哪一派”，“哪派的人”就要维护其“派内人士”，就可能会出现“出现提拔自己人”的现象，久而久之，这种现象的不断出现，就会坚定某些人参与“分帮结派”的信心，问题就会难以解决。对于这个方面的解决，从实际的操作来看，很多时候都是通过完善相关的人事制度，把干部提拔“公开化”“民主化”，从而减少“人为操作”，从而扼杀“分帮结派”所赖以生存的“利益土壤”。

　　参考答案：如果我新到一个单位做负责人，到了新单位以后发现单位内部分成两派，我会这样处理这个事情：

　　由于我是新到一个单位做负责人，由于对新单位的情况的了解存在着一个由“不熟悉”到“熟悉”的过程。因此，我不会急于马上开展工作，我会先不动声色地了解更多的情况，了解清楚后再开展工作。

　　对于解决单位分帮结派的问题，我认为有两方面的因素需要考虑：

　　一是地域因素。那么对于这方面的因素我认为：

　　首先要从“工作语言”的统一着手。“家乡话”是坚决不允许在工作场合“说”的，工作期间要统一使用普通话，尽量避免使用“家乡话”，以此防止在语言文化上的分歧导致的“内部不协调”。

　　其次是从“工作安排”着手，同一科室或是同一处室的工作人员要尽量安排不同籍贯的工作人员，切不可出现某一部门全部同事都来自同一个地区的情况，因为一个部门往往很容易形成一个“地域性”的“小团体”，安排不同地区的同事可以避免这方面的问题。

　　再次是从“日常沟通交流”着手，要尽可能安排更多的“全单位的集体活动”，加强全单位同事间的私下交流。此举可以使同事间形成“大团体”的意识。

　　二是利益因素。那么对于这方面的因素我认为：

　　首先要打破某些同志脑海中的旧的“官场思维”。树立正确的“行政工作思维”。这方面我们可以通过培训教育等多种宣传教育的手段来树立正确的“人际关系及交往”，逐步地扭转这种旧思维。

　　其次是改革部分地区和单位中存在的旧的传统的人事制度。要建立和完善更加“公开化”、“民主化”的人事制度，使得干部的提拔和调动都处在广大干部群众的有力监督下，从而减少“人为操作”，扼杀“分帮结派”所赖以生存的“利益土壤”。

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