例如有这样一个论述题：“试论企业设备战略咨询”。这个论述题，我们可以按以下三个层次加以论述：

　　（一）什么是设备战略和企业设备战略咨询？

　　首先把两个概念说清楚。企业设备战略是指根据企业总体战略和经营单位战略的要求，对企业生产经营活动所需设备的购置、开发、利用、经营等，所作出的长远性|的谋划与方略。企业设备战略咨询，即咨询公司及其咨询人员应客户企业的要求，对其所制定和实施的设备战略方案进行评价、提出完善或修改建议，或提供新的完整的设备战略方案所开展的活动。

　　（二）为什么要进行企业设备战略咨询？

　　主要从以下几点加以论述：（1）设备和设备战略在企业生产经营活动的重要作用；（2）不少客户企业的设备决策存在失误，有接受咨询的需要和愿望；（3）相当多的企业认真地制定设备战略的不多，为了正确进行设备战略决策，需要咨询。

　　（三）如何开展设备战略咨询？

　　1、咨询人员深入开展调研活动，了解客户企业究竟存在什么设备战略咨询课题？如客户企业曾经制定过设备战略，则需要进行咨询的是所制定的设备战略的可行性；在执行中存在什么问题，针对存在的问题如何提出改善建议方案；如果客户企业没有制定设备战略，则应从客户企业实际出发，拟定多种可行方案供客户企业高层领导选择。

　　2、认真确定设备战略咨询内容。一般应抓住以下内容：一是设备战略目标的咨询，研究企业制定的设备战略应达到什么目标，应为客户拟定两类目标：（1）技术上先进，经济上合理，生产上可行的目标；（2）设备结构升级化，合理化目标。二是开展设备战略方案设计的咨询。针对客户企业要解决的设备问题，可以从多种不同角度，拟定多种可供选择的战略方案。教材上提供了五种设备战略类型，每一类型中带多种设备战略方案。如设备投资战略类型，设备购置战略类型、设备开发战略类型、设备改造战略类型、设备经营战略类型。考生在论述中可以只从某一设备战略类型中提出几个方案供选择，讲清选择某一方案的条件就可以了，不必把五种设备战略类型共十几个具体方案都列出加以评价和选择。

　　在回答论述题时，要求考生最好能联系某一企业的实际开展论述，阐明自己的观点和看法，以及对策建议。

　　在对论述题的回答中，要防止两种不好的倾向：一是论而不述。很多考生对论述题不懂得需要论述，也不善于论述，只是干巴巴地提出几个观点或答出几个要点，但不发挥，没有阐述这些观点或要点；二是述而不论，罗罗嗦嗦，回答得并不少，但缺乏归纳，观点不明确，或要点不清晰。“论述题”的“论”，就是要论观点，讲看法；“述”，即对自己提出的观点和要点进行阐述。人家怎么看，我认为应该怎么看。要把观点和对策列出一、二、三，给写清楚。一般要求应把教材上对所提问题的观点和对策阐述清楚，考生自己有其独到的见解可以提出，加以论述。只要言之有理，都得给予好的成绩。论述题一般控制在1000字左右，关键在于要观点明确，言之有理。

　　七、案例分析题

　　所谓案例，是指对某件事的情景进行现实的描绘。而管理案例，则是指对某个企业的管理情景所作的现实描绘，记录企业生产经营活动的成败得失的情况，描述事主管理的行为过程、感情变化及其结果。把管理案例分析作为考试的一种题型，主要是通过提供一个典型的案例，让考生进行分析，考察考生理论联系实际的能力，即针对案例中提出的问题，运用所学的某个理论，进行分析，提出自己的看法和解释问题的对策，以判断考生分析和解决问题的能力水平。

　　案例分析题一般有三种类型：

　　一是简单型案例。

　　即案例已把情景、问题、原因、对策、决策及其全过程都作了描述，留给考生的任务，就是通过对全过程的分析，作出比较客观的评价，找出案例中带规律性的东西，进行理由的概括、说明其某种理论观点。

　　二是对策型案例。

　　即案例不仅对情景作出描述，而且把存在的问题或矛盾都比较明确地给予了表述，事主对这些问题或矛盾还未找到较好的办法给予解决。因此，请考生参与讨论和分析，如何办？你有何对策？这类案例分析其目的主要是考察考生分析和解决问题的对策能力。

　　三是复杂型案例。

　　即案例对事件，的过程、情景了描述，大量的信息和需要研究的问题已隐含在过程的描述中。要求考生能根据提供的情景和信息，从中把问题找出来，并进行深入分析，阐述问题的性质、产生的原因，并提出解决这些问题的对策方案。这类1案例之所以复杂，一是要求考生自己善于发现问题，准确地概括问题，如果问题抓不准，不善于发现重大的战略决策课题，就谈不上提出有分量的战略性的对策建议；二是要求分析透彻，把问题的性质、严重程度、解决问题的重要性阐述清楚，这实际上是考察考生运用所学理论对现实问题的分析能力；三是对提出的问题要求有较好的对策方案，测试考生解决实际问题的决策能力是否较强，是否有针对性，是否有独特的思路和给人以启发的对策建议。这类案例分析题难度较大，但对考生是一个很好的锻炼。

　　对于本科段的考生来说，主要侧重考简单型和对策型等两种案例分析题。下面我们举两个案例即简单型和对策型案例进行分析，供参考。

　　案例一：“格兰仕”进军空调业的决策可取吗？

　　我国生产微波炉这种制“热”产品的龙头企业——格兰仕集团公司，于2000年9月21日在北京召开新闻发布会正式公布：：将投入20亿元巨资进入空调制冷业，其空调产品将在国庆节前后批量投放市场，并将在短时间内使空调产品成为该公司的第二主导产品；还决策将进入电冰箱行业。格兰仕公司为什么要进入空调业、电冰箱行业等两个制冷行业？

　　该公司一位负责人说：

　　（1）格兰仕在微波炉市场上拥有绝对优势，但在微波炉这一单一产品上，生产规模巳达1200万台/年，格兰仕很难再有大的发展空间。

　　（2）空调产品正处于成长期，随着人民生活水平提高，市场容量将不断扩大，空调产品降价的余地很大，因而国内空调市场的需求量将变得十分巨大。

　　（3）由于全球变暖，过去很少用空调的地区如欧洲也开始大量使用空调。而欧洲空调生产厂家少，只能依赖进口。因此，拓展欧洲空调市场的潜力很大，格兰仕有开拓国际市场的经验和渠道。

　　（4）格兰仕的微波炉产品是盈利产品，积累了雄厚的资本，另外有40亿元的银行授信贷款，尚未动用，因而有能力对空调和电冰箱产品进行巨额投资。

请你参与讨论和分析：

　　（1）空调和电冰箱这两个行业竞争已很激烈，格兰仕进入这两个行业能站得住脚吗？

　　（2）该公司负责人对国内外的空调市场的预测准确吗？进入空调业能获得成功吗？

　　这个案例属于简单型案例，因为案例的情景描述已把格兰仕的决策及其为什么要进入空调业的原因作出说明，给案例分析者的任务就是评价其决策是否可行，发表自己的看法。分析者可以赞成他们的决策，要说明为什么赞成，阐述其赞成的理由：分析者也可发表不赞成格兰仕进军空调业的决策的看法，要阐述其不赞成他们进军空调业、冰箱业的理由。总之，只要言之成理，持之有据，案例分析就算成功。

　　下面我们提供一个赞成格兰仕公司决策的分析意见，供参考。这个分析意见如下：

　　第一，格兰仕公司高层领导决定由实施单一的微波炉专业化经营战略，转向实施产品多样化、经营多样化战略，这一决策迟早会发生，这是企业成长规律的客观要求。关键是把握由实施专业化经营战略转变为实施多样化经营战略的时机，时机把握准确，战略转变就容易成功。格兰仕公司微波炉的年生产能力已达1200万台，成为世界上最大的微波炉生产企业，在国内市场的占有率已高达70%，在国持微波炉现有产销规模的同时，深谋远虑，及早考虑拓展新的经营领域，是很有战略远见的。格兰仕高层领导看到微波炉单一产品专业化经营风险很大，微搜！|炉产品迟早会进入成熟期，如果不适时地研究开拓第二个、第三个产业的产品，将会限制企业的持续发展。

　　第二，格兰仕公司决策进入空调业，的确是一个充满风险的决策，但又存在着成功的可能性，这是因为：

　　（1）目前我国空调业发展很快，产品利润率高达35%，必然吸引众多厂家进入该行业。目前中国空调市场潜力仍然很大，虽然竞争激烈，但各家产品仍然好销，有钱可赚。

　　（2）格兰仕公司采取高起点，运用高新技术生产空调，质量高，不怕竞争；同时该公司采用大批量生产方式，实施成本领先战略，用低价位进入市场，争夺顾客，会有很强的竞争能力，因而有可能在空调市场上站稳脚跟。

　　3、全球气候变暖，夏天天热时间较长，从而使处于北半球的很多国家，即寒带地区的欧洲国家夏天也很热，对空调的需求上升，而这些国家生产空调的厂家很少，需要大量进口，这就为我国空调生产厂家开拓国际市场提供了巨大空间。格兰仕公司有开拓微波炉国际市场的经验和渠道，利用这些渠道开拓空调产品的国际市场比较容易成功占

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